Jakob Ørsted Pedersen

Byggebranchen har i rigtig mange år forsøgt at lære fra andre erhverv, i håbet om at kunne minimere spild og maximere produktiviteten.

Heri har byggebranchen blandt andet lært fra bilproduktionens erfaringer med lean konceptet – såsom Toyota modellen.

De fleste ved hvad Toyota modellen går ud på – men med diverse modeller og værktøjer, er vi så blevet bedre og er der reelt er opnået en øget produktivitet i byggebranchen igennem de sidste mange år?

Der er forskellige studier, som viser at vi ikke har rykket os væsentligt siden 1972, og hertil mange argumenter for og imod. Og jeg skal på ingen måde være "dommer" herfor, men jeg vil blot komme med min egen opfattelse og heri også oplevelser fra de byggerier jeg har været tilknyttet gennem årene.

Som jeg personligt anskuer det så er produktiviteten inden for byggebranchen ikke øget væsentligt – ihvertfald ikke i forhold til hvilket omfang af ressourcer, der er tilført forskellige projekter og forsøg der er udøvet.

Men, hvad kan vi så gøre og hvad skal der til?

Det beskrives bl.a. i artikler, at der skal "metoder, værktøjer og viden" til. Og hertil at det er Lean Construction værktøjer som fjerner spildtid m.m.

Og dette kan jeg på ingen måde være uenig i, tværtimod har jeg arbejdet efter disse principper igennem mange år.

Men, er det nok?

Projekt eksempel:

Et projekteksempel hvor jeg dengang startede med at planlægge efter "Gant principper", men af forskellige årsager mistede vi tid, og derfor skulle der andre forhold til. Vi kunne uanset, på daværende tidspunkt, konstatere at være ca. 4½ måned bagefter tidsplanen.

Ved byggepladsgennemgange igennem ugernes dage kunne jeg opleve entrepriser som arbejdede:

• i modsatte retninger
• nærmest "oven på hinanden"
• områder hvor de ikke kunne komme videre, grundet forskellige hindringer (f.eks. manglende projekt materiale, foregående faggruppe var ikke klar osv.)

Det skal nævnes at projektmaterialemæssige forhold og mangel / fejl heri også havde sin negative indvirkning, hvilket medførte en del omrokkering og forsinkelse.

Her et eksempel på et andet projekt, Bestseller, som bød på rigtig mange projektmateriale revisioner, hvilket kan udfordre enhver byggeproduktion.

Men til trods herfor, blev Bestseller projektet afleveret til tiden.

Hvad blev der gjort?

I princippet gennemførte jeg et ret "simpelt" tiltag, netop at samtlige involverede entreprenører på projektet skulle høres. Og samtidig ikke kun høres, de skulle sidde med om bordet, for aktivt at være med til at "lægge puslespillet", for hvorledes vi skulle indhente tabt tid og komme i mål til tiden.

På denne måde arbejdede vi mere direkte sammen om at:

• opnå byggeaktiviteternes rette rækkefølge
• varigheder blev korigeret
• opnå et samspil
• vi alle gik i samme retning.

Dog skal det siges, at der på sådan et tidspunkt ikke er noget "simpelt", da det selvfølgelig medførte en masse diskussioner, drøftelser, uenigheder osv. 

Men, det lykkedes og vi kom i mål til tiden for dette museums projekt.

Dette er et eksempel for Moesgård Museum lige syd for Århus, i dette tilfælde måtte der "sadles om" midtvejs i projektet, for at undgå den helt store skade, nemlig eventuel dagbod, såfremt afleveringsdato ville blive overskredet.

Men, der skal ikke herske tvivl om at det gavner en selv, det gavner samtlige på projektet og projektet som helhed, at "man" er med fra start og at disse lean principper tages i brug fra dag et.

Et eksempel herfor er NAU (Nyt Aalborg Un,iversitetshospital), hvor jeg var planlægger fra første dag og kunne derfor videreføre lokationsprincipperne, som jeg havde tillært mig på Moesgård projektet.

Vi udførte i fællesskab fra start, en tidsplan som sparede NAU projektet for næsten 5 måneder (egenproduktion råhus).

Udfordringerne ved dette projekt var bl.a. at der i udbudstidsplanen var en del fejl, som medførte at vi som entreprenør og bygherre måtte i dialog herom. Ikke at forstå, at dette gav os mere tid samlet set, men vi måtte i dialog, fordi der var forhold som udførelsesmæssigt slet ikke hang sammen. F.eks. var der fejl som bl.a., at der i udbudstidsplanen i Gant version var angivet frigivelse af projektmateriale ca. 4 måneder efter at bygningsområdet skulle opstartes. Og fejlen heri opstår bl.a. når der i Gant tidsplaner er forudsætninger på frigivelse projektmateriale på en af de første linjer, men at denne aktivitet (frigivelse projektmateriale) væsentlig længere nede i Gant tidsplanen ikke er bundet op på udførelsesopstart for denne bygningsdel.

En forståelig fejl, da det i Gant versioner, af tidsplaner, kan være meget svært overskueligt.

Men jeg vil her vove den påstand, at det er kunsten at gøre budskaberne så simple som muligt, og at tidsplan værktøjet Vico Schedule Planner, som eksempel kunne have reddet denne situation med en udbudstidsplan inden udsendelse, da Schedule Planner tidsplaner simpelt og overskueligt kan vise tidsplaner på en side eller meget få sider, og hertil viser eventuelle forkerte rækkefølger for forudsætninger / arbejder eller endda kollisioner i arbejder på en linje, for det arbejdsområde det drejer sig om (og ikke afhængigheder hen over flere tidsplansider).

Det kan uanset konkluderes, at jeg ved indarbejdelse af udbudstidsplanen i Schedule Planner version, da blev disse fejl straks opdaget.

Derudover arbejdede jeg med påførte ressourcer på processer, for herved at udligne op- og nedmanding mest muligt. Altså for at opnå den mest jævne og kontinuerlige produktion, som gavnede projektet i stor grad, da dette var med til at forkorte den samlede byggetid væsentlig.

Er det så simpelt, eller?

Ovenstående synes umiddelbart simpelt – og det er det på sin vis også, men, ja... der er altid et "men"...!

Man skal huske på at vi ved byggeprojekter altid er udfordret af forhold som:

• Nyt projekt
  

• Ny position og derved ny infrastruktur
  

• Ny bygherre
  

• Nye rådgivere (Ing + Ark med flere)
  

• Nye entreprenører / leverandører
  

• Nye interne kollegaer

• Osv. osv.

Bemærk når vi sammenligner os med bilproduktionen og lærer af deres Leanprincipper, så er omstillingen i bilproduktionen som eksempel ikke ramt af ligeså mange nye omstillinger ved skift til en ny bil type.
Ja, biltypen er ny, men du har...:

• samme position (f.eks. i produktionen)
• samme infrastruktur
• samme "bygherre"
• samme "rådgivere"

I byggeriet er det ofte med nye leverandører, "nye" kollegaer, og man skal desuden "lige finde hinanden", inden samarbejdet findes og det kører.

Men dette skal ikke være en undskyldning for at byggebranchen ikke skal lære og herved blive bedre henimod en øget produktivitet.

Så, hvad skal der så til?

Enhver byggeproduktion kan til enhver tid opleve minimering i produktiviteten eller decideret stop i produktionen, hvis følgende forhold ikke varetages:

Projekt forudsætninger:

1. En forudsætning er selvfølgelig at projektmaterialet er fuldstændig gennemarbejdet inden udsendelse.

2. Alle bygningsmæssige kollisioner skal være håndteret i projekteringen inden projektmaterialet frigives til produktion.

Planlægning:

3. Når der planlægges "arbejder" på en byggeplads skal denne planlægning arealopdeles – herved vil der opnåes en dominoeffekt/kædereaktion i produktionen, hvilket bidrager til en optimeret produktivitet for alle indvolverede parter.

4. Relevante parter, internt som eksternt, skal indvolveres. Involvering medfører ansvar og at mange føler de bliver hørt. Og det er godt at folk høres, at der lyttes til forskellige parter, da én person ikke kan mestre alle faggrupper. Tværtimod er hver enkel kollega eller entreprenør den / de professionelle inden for forskellige felter/ fag, sidder med en enorm viden. Og denne viden vil gavne alle på projektet og selve projektet som helhed.

Udførelse:

5. Materialer & materiel skal kunne leveres / bearbejdes og være klar til produktion.

6. Mandskab er en lige så vigtig del - uden den rette bemanding kan ingen tidsplan holdes.

7. Byggepladsens indretning skal være optimal og der skal være plads nok. Såfremt der ikke er tilstrækkelig plads så skal der være ekstra stort fokus på just in time principperne, eller der skal lejes arealer / lagerbygninger som skal be-nyttes som en "landeplads", inden materialer tilkøres byggepladsen. Og økonomien hertil skal selvfølgelig afsættes.

8. Trimmet byggeri skal praktiseres på byggepladsen – hvem er hvor og hvornår? (Trimmøder / formandsmøder... kært barn har mange navne...)

9. Der skal ved trimmøder anskues kommende arbejder X antal uger frem i tid – og dette fremadskuende fokus skal også rettes mod om projektmaterialet fortsat er ok til den reelle produktion (da der uanset altid vil opstå korrektioner, som kan have indflydelse på øvrige bygningsdele).

10. Og så skal der for alle entrepriseansvarlige runderes flere gange om ugen og følges op, følges op og atter følges op (inkluderende stade reg. for entrepriser).
Det er ikke planlæggerens egen opgave, da planlæggeren er den samlendende kooridinerende og koorigerende part, altså personen som skal bevare det store overblik.

Derfor er denne person som planlægger dybt afhængig af sine kollegaers opfølgninger og input til at kunne skabe dette samlede overblik for byggesagen som helhed. Iøvrigt går det ikke at entrepriseansvarlige ikke er bekendt med status for egne entrepriser, da det ellers vil være katestrofalt ved entrepriselederes gennemgang og godkendelse af økonomikrav fra eksterne entreprenører.

11. Ydre forhold (vejr) er selvfølgelig også en forudsætning. Men heri er det også utrolig vigtigt at man skuer blot et par dage frem og tager stilling til hvilke vejrudsigter den nærmeste fremtid indikerer. Jeg har været med på flere projekter, hvor der er "taget lidt løst herpå", hvilket har medført nedbør ind og ned gennem byggerier og med stor skade på allerede udførte arbejder. Dette giver ikke andet end tilbagegange for de folk der allerede er tilknyttet (byggeledelse som håndværkere), og der er perioder hvor entreprenører har svært ved at tilføre yderligere personale (da disse jo ikke hænger på træerne og venter på sådanne situationer). Derfor kan der hurtigt opstå meget store risici, fordi byggeprojekter kan lide stor skade af for dårlig eller decideret manglende lukninger / interimslukninger og hvor simple regnbyger bla. kan medføre væsentlige forsinkelser.

OBS:

Planlæggere skal selvfølgelig også rundere og være med til at fastholde overblikket, men med ovenstående beskriver jeg, at det ikke kun er planlæggeres egen opgave at føre stade og status på samtlige entrepriser, men at det kræver tæt samarbejde og fælles ansvar.

Kommunikation & tillid:

12. Aftaler skal til enhver tid overholdes, dvs. interne som eksterne aftaler.

13. Direkte kommunikation – informer de relevante parter og spild ikke andre med unødige informationer hvis vedkommende ikke er involveret.

14. Tillid til... og respekt for hinanden er sidst men ikke mindst nogle af de væsentligste faktorer for at ovenstående overhovedet skal kunne lade sig gøre.

Dvs. de leanmæssige 7 strømme, specificeret med nogle væsentlige forhold som jeg finder yderst vigtige hen mod målet. Nemlig målet for at det på byggeprojekter skal lykkes for alle involverede parter.